Alors qu’il quitte Docusign en ce début d'année 2026, Frédéric Brousse revient sur les transformations qui redéfinissent la gestion contractuelle. IA générative, pression réglementaire, exposition croissante aux risques cyber : l’ex-directeur général Europe du Sud analyse pour Décideurs le nouveau rôle de la direction juridique, entre performance, coopération transverse et exigence absolue de sécurité.

Décideurs Juridiques. Les directions juridiques sont de plus en plus exposées aux risques et à la pression réglementaire. Quels besoins prioritaires observez-vous aujourd’hui en matière de gestion contractuelle, de conformité et de cybersécurité ?

Frédéric Brousse. Trois attentes dominent. D’abord, la capacité pour les directions juridiques de passer d’un rôle de « gardien du risque » à un véritable créateur de valeur. Grâce à l’analyse contractuelle et à l’IA, elles peuvent désormais identifier des opportunités et non plus seulement des alertes. Ensuite, la collaboration : les juristes doivent interagir en flux continu avec les ventes, les achats, les RH. Les outils doivent permettre cette orchestration transverse, éviter les silos et fluidifier la circulation des informations. Enfin, la sécurité. Avec 1,7 million de clients qui nous confient leurs contrats les plus sensibles, notre métier est un métier de confiance. Les juristes attendent des solutions capables de garantir le respect des exigences réglementaires, mais aussi de les accompagner dans les choix technologiques qui structurent leur exposition aux risques.

La nouvelle version du règlement eIDAS comporte des exigences renforcées. Comment Docusign se positionne-t-il face à cette évolution ?

La directive eIDAS 2 est une avancée décisive. La vérification d’identité pour la signature qualifiée peut désormais s’appuyer sur l’IA, doublée d’un contrôle humain. Cela fluidifie l’expérience, accélère les délais et ouvre l’usage de la signature qualifiée à l’échelle européenne, sans barrières linguistiques ou contraintes horaires. L’autre rupture est le portefeuille d’identité numérique : une seule vérification suffit, l’identité est réutilisable dans différents actes. Nous l’intégrons déjà avec des systèmes nationaux comme xID ou A-Trust afin de consolider un point d’entrée unique. Enfin, nous avons choisi d’être certifiés en France auprès de l’Anssi, l’autorité la plus exigeante d’Europe. C’est un choix stratégique qui confirme notre volonté d’opérer au plus haut niveau de sécurité.

Docusign est un acteur historique de la signature électronique. Pourquoi avoir investi massivement dans le CLM (Contract Lifecycle Management) ?

Nos clients nous y ont poussés. Ils voulaient la même fluidité avant et après la signature. Pendant un temps, la signature électronique et le CLM étaient deux briques séparées. L’IA générative a permis de les unifier et de créer IAM, Intelligent Agreement Management : notre plateforme unique capable de créer, négocier, signer et exploiter les contrats. C’est devenu un standard naturel du SaaS (software as a service). Nos acquisitions – dont Lexion, spécialiste natif de l’IA contractuelle – nous ont permis d’accélérer encore les capacités d’analyse, de compréhension et d’orchestration.

 

« Le point de rupture se situe plutôt dans l’ingestion du passé. Les entreprises ont accumulé des décennies de contrats éparpillés, scannés, hétérogènes, parfois modifiés après des fusions  »  

 

La maturité de l’intelligence artificielle (IA) dans le domaine contractuel est souvent questionnée. Où en sommes-nous réellement ?

L’IA ne remplace ni le juriste ni sa décision. Elle accélère l’analyse, repère les écarts et élimine la pénibilité du travail de revue. Notre avantage repose sur vingt ans d’expérience dans les modèles contractuels, une R&D qui représente entre 15 % et 20 % de notre chiffre d’affaires et une IA propriétaire, Iris, entraînée sur des modèles anonymisés ou sur les données que certains clients nous confient volontairement. Les capacités d’intégration – avec Google, Microsoft et d’autres – nous permettent de déployer cette IA dans des environnements complexes et sécurisés. L’objectif n’est pas d’automatiser la décision juridique, mais de fournir un outil de compréhension et de contrôle.

Comment éviter qu’une direction juridique devienne dépendante d’une IA difficile à auditer ?

L’intégration est la clé. IAM s’articule nativement avec Salesforce, Workday, Oracle, Ariba, Coupa… La direction juridique garde la main sur les gabarits, les workflows, les règles d’approbation. L’IA n’impose rien : elle signale, propose et alerte. Une étude EY montre que l’usage de gabarits divergents est réduit de 21 %. L’équation est simple : l’IA accélère, mais la décision reste humaine.

Quels cas d’usage observez-vous aujourd’hui comme les plus porteurs pour les directions juridiques ?

Historiquement, le CLM s’est d’abord imposé sur les non-disclosure agreement (NDA) et les contrats simples, avant de s’étendre aux achats, aux ventes et aux RH. La véritable rupture vient de la capacité à ingérer et analyser des contrats tiers, même très complexes. La complexité ne tient pas tant au secteur – y compris en défense ou en aérospatial – qu’à la superposition des parties, des réglementations et des versions successives. Ce sont ces couches historiques, parfois issues de sociétés fusionnées ou restructurées, qui rendent le travail humain lourd et coûteux. Aujourd’hui, l’IA générative permet d’identifier les divergences, de mettre en lumière les écarts aux standards internes et de restituer une vision claire du risque contractuel.

Les directions juridiques deviennent une cible privilégiée des cyberattaques. Les solutions CLM sont-elles suffisamment robustes ?

Aucun système n’est infaillible, et il serait dangereux de prétendre le contraire. En revanche, la sécurité est notre priorité absolue. Nos data centers européens sont situés en France, en Irlande, aux Pays-Bas et en Allemagne. Nous n’avons pas accès au contenu des contrats : l’entraînement des modèles IA se fait sur des données anonymisées, sauf lorsque le client demande explicitement un entraînement sur ses propres modèles. IAM est agréé par le programme de gestion des risques et des autorisations fédérales (FedRAMP), l’une des normes les plus strictes au monde. Beaucoup d’acteurs du marché mettent l’accent sur les fonctionnalités d’IA. Notre priorité demeure la solidité et la protection du cycle contractuel de bout en bout.

La phase post-signature a longtemps été considérée comme le maillon faible. Est-ce encore le cas ?

Ce n’est plus une faiblesse technologique. Avec Navigator, intégré à IAM, les équipes disposent d’une vision complète : échéances, renouvellements, doublons, alertes, exposition aux risques. Le point de rupture se situe plutôt dans l’ingestion du passé. Les entreprises ont accumulé des décennies de contrats éparpillés, scannés, hétérogènes, parfois modifiés après des fusions. Cette « archéologie contractuelle » est la partie la plus sensible : sans un socle unifié, aucune IA ne peut donner une analyse fiable. Nous avons développé des outils et des partenariats consacrés à cette migration, car c’est ici que se joue le basculement vers une gouvernance contractuelle réellement maîtrisée.

Le secteur du CLM se consolide rapidement. S’agit-il d’un mouvement durable ?

Absolument. L’IA a rendu évidente la valeur du CLM. C’est l’un des premiers cas d’usage identifiés par les directions générales lorsqu’elles cherchent un ROI concret sur l’IA. Le marché attire beaucoup d’acteurs, mais peu parviendront à passer à l’échelle : les contraintes réglementaires, l’interopérabilité et la sécurité sont des barrières fortes. Les standards vont inévitablement s’imposer. Les études, notamment celles de Deloitte, montrent que 70 % des directions juridiques constatent des gains significatifs après déploiement. Ce n’est pas une bulle ; c’est une transformation structurelle.

Comment le CLM va-t-il évoluer dans les années à venir ?

Le CLM ne restera pas une brique isolée. Il s’intégrera dans des plateformes de gestion des accords plus larges, capables de relier CRM, ERP, HCM et outils achats. IAM joue déjà ce rôle d’orchestrateur. La gestion des accords est l’une des rares fonctions réellement transversales dans l’entreprise. Le succès dépendra de notre capacité à démontrer la valeur concrète, à structurer une communauté d’experts et à garantir un niveau d’exigence irréprochable en matière de sécurité et de conformité. Les entreprises avanceront par étapes, en déployant des cas d’usage ciblés, mais la trajectoire est claire : un pilotage contractuel unifié, intelligent et sécurisé.

Propos recueillis par Jonathan Banuelos