À l’occasion du dossier phare de l’Élite qui réunit les portraits d’avocats d’affaires au sommet de leur carrière, Roland Dana, fondateur de Dana Human capital, fait le point sur l’état du mercato des robes noires et sur les axes de développement des cabinets en vogue.
DÉCIDEURS JURIDIQUES. Quel bilan faites-vous du marché du recrutement juridique pour l’année 2024 ? Les premières semaines de 2025 sont-elles annonciatrices de changements ?
Roland Dana. L’année 2024 a marqué une certaine résilience du marché du recrutement juridique, en particulier en matière de mouvements d’associés. Malgré un contexte géopolitique et macro-économique incertain, les flux de transferts sont restés soutenus. La fiscalité a connu une activité intense, avec un nombre record de mouvements d’associés et une demande croissante sur les sujets de prix de transfert, de fiscalité patrimoniale et de structuration d’opérations transfrontalières. Le droit pénal des affaires, l’arbitrage international et le contentieux ont également été portés par une demande soutenue, nourrie par des enjeux de plus en plus techniques et sectoriels. Nous avons également noté une nette reprise des recherches d’équipes en droit immobilier.
Autre signal fort : le nombre important de créations de cabinets qui reflète la quête des associés de modèles plus souples et centrés sur des expertises ciblées, et leur volonté croissante d’indépendance. Les transformations internes des cabinets expliquent aussi ce phénomène. On note également une accélération des promotions internes à l’association, traduisant un effort de fidélisation des talents dans un marché toujours très compétitif.
Pour les collaborateurs, le marché s’est durci en 2025. Une forme d’attentisme prudent se dégage : les collaborateurs sont moins ouverts aux opportunités et lorsqu’ils sont candidats, ils sont beaucoup plus sélectifs et précautionneux : ils questionnent la stabilité des équipes, la qualité des dossiers, le positionnement du cabinet, la clientèle, les perspectives d’évolution. La rémunération reste importante, mais ne suffit plus. Le rapport au travail évolue – et avec lui, la manière d’envisager une trajectoire dans un cabinet. Les cabinets doivent travailler davantage leur attractivité, et plus seulement par le biais du critère financier.

La rumeur dit que le M&A fait face à un ralentissement ?
En matière de M&A, 2024 s’apparente à une année de transition : après un net ralentissement en 2023, le marché a entamé une phase de stabilisation, notamment sur les segments mid-cap. Les premiers mois de 2025 laissent présager une reprise, portée par des taux d’intérêt stabilisés, une remontée progressive des valorisations et un regain d’appétit de certains investisseurs sectoriels. Des signaux encourageants clignotent pour l’année en cours : les investisseurs industriels reviennent sur le marché, les acteurs du private equity reconstituent leurs pipelines et les opérations secondaires se multiplient. À cela s’ajoutent une diversification des structures de deals et un intérêt accru pour les secteurs à fort potentiel, comme la santé, la tech ou la transition énergétique.

Quelle est votre analyse des stratégies de développement des cabinets en vogue ces derniers mois ?
On observe une double tendance dans les stratégies de développement des cabinets d’avocats. D’un côté, le modèle du « boutique branding », cabinets de niche ultraspécialisées et très agiles, continue de séduire, souvent via des spin-offs d’équipes seniors qui misent sur une expertise pointue et une forte réactivité, portées par la demande de clients en quête d’excellence technique dans des domaines ciblés. De l’autre, les rapprochements à tous les niveaux de l’échiquier du marché ont le vent en poupe. À l’international, les mégafusions (comme HSF/Kramer Levin hors Paris, après A&O/Shearman) traduisent une volonté d’atteindre une taille critique, de mutualiser les ressources et de sécuriser les lignes de services. Au niveau national, plusieurs projets de fusion entre cabinets français sont à l’étude. Cette dynamique traduit une pression croissante à la consolidation dans un marché de plus en plus concurrentiel. L’arrivée très remarquée de Ropes & Gray à Paris illustre par ailleurs l’attractivité stratégique de la place parisienne, qui s’impose de plus en plus comme un hub clé pour l’Europe continentale et la région EMEA. D’autres implantations sont à l’étude, dont certaines depuis plusieurs mois, voire années même si la convergence des ratios, en particulier financiers, peuvent freiner certaines ambitions américaines.

En janvier 2023, vous évoquiez l’accélération des processus de recrutement des associés : faites-vous le même constat deux ans après ?
Oui, cette tendance se confirme. Aujourd’hui, certains cabinets, particulièrement réactifs, finalisent des recrutements clés en moins de deux à trois mois, souvent dans une démarche opportuniste. La concurrence croissante pour les profils à forte valeur ajoutée, combinée à un marché plus fluide, impose une rapidité de décision accrue. Une anticipation plus précise des besoins, souvent liée à des projets de croissance ou de réorientation stratégique, participe à cette dynamique. Quant aux candidats, moins opportunistes, ils accordent plus d’attention à la stabilité, à la gouvernance et aux perspectives de développement à long terme, notamment en termes de synergies. On l’a déjà vu, les promotions internes à l’association augmentent, pour sécuriser les talents clés, préserver la culture du cabinet sur le long terme, et proposer des trajectoires claires et motivantes pour les nouvelles générations d’avocats.

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Qu’attend-on des associés seniors en matière de management ?
Ils doivent incarner un relais culturel. Le leadership, la capacité à transmettre, à fédérer une équipe et à accompagner les jeunes talents sont devenus aussi importants que le développement commercial. L’époque du « rainmaker solitaire » est, me semble-t-il, révolue.

Quelles sont les dernières tendances en matière de gouvernance dans les cabinets d’avocats ?
La gouvernance se modernise avec des modèles plus horizontaux, plus transparents, avec une attention accrue à la parité, à la diversité et à la contribution collective. Et une réflexion sur l’ouverture du capital à des profils non avocats pour répondre aux besoins accrus en compétences technologiques, managériales ou financières. L’intégration de l’IA rebat également les cartes, notamment sur les arbitrages d’investissement, les priorités stratégiques et les critères d’évaluation des performances. Les cabinets doivent repenser leurs modèles organisationnels, leur gouvernance et leurs investissements, afin d’accompagner l’automatisation croissante de certaines tâches tout en maintenant la qualité et la personnalisation du conseil.

Vous avez annoncé votre alliance avec le londonien Bluepeak Search & Consulting : le mercato européen connaît-il un dynamisme particulier ces derniers temps ?
Notre rapprochement avec Bluepeak nous permet d’être au plus près de la stratégie de croissance des cabinets anglo-saxons, tout en conservant notre approche spécialisée dans nos marchés respectifs. Le marché anglais arrivant à saturation, de nombreux acteurs du recrutement juridique anglophones investissent le marché parisien sans toujours en connaître les spécificités. Notre partenariat nous permet de cerner les enjeux transfrontaliers des clients et de proposer une offre véritablement intégrée aux cabinets, à l’échelle européenne. Notre ambition : construire un hub de recruteurs juridiques à l’échelle européenne. D’autres rapprochements seront bientôt annoncés !

Quel conseil donneriez-vous aux cabinets pour définir leurs critères d’association, et inversement à l’avocat qui cherche à faire progresser sa carrière ?
Aux cabinets, je conseillerais de structurer leur grille d’analyse autour de critères clairs, combinant chiffre d’affaires, engagement collectif, leadership et capacité à incarner les valeurs de la structure. Il est possible et même souhaitable de conserver une forme d’opportunisme tout en fixant un cap et en cultivant un affectio societatis fort. Aux avocats, je dirais : soyez proactifs. Construisez votre projet, développez votre portefeuille, formez-vous aux outils technologiques, impliquez-vous dans la vie du cabinet. L’association n’est plus un simple aboutissement : c’est le prolongement naturel d’un positionnement affirmé, crédible et cohérent.

Propos recueillis par Anne-Laure Blouin