L’enquête interne reste encore mal comprise en France, alors qu’elle peut pourtant, lorsqu’elle est bien menée, devenir un levier décisif de gestion de crise et de transformation. Guillaume de Rancourt, avocat spécialisé en résolution de litiges, compliance et arbitrage chez Cleary Gottlieb, partage son retour d’expérience sur les bonnes pratiques, les erreurs classiques et les leviers stratégiques à la disposition des entreprises.

DÉCIDEURS. À quel moment une entreprise doit-elle déclencher une enquête interne ?

Guillaume de Rancourt. Dès lors qu’un signalement crédible est reçu, il est prudent d’évaluer rapidement s’il justifie une enquête. Une vigilance particulière s’impose pour ceux venant de la presse ou de prétendus lanceurs d’alerte, qui doivent être abordés avec prudence. Certains sont fantaisistes et sans fondement, d’autres instrumentalisés ou malveillants. Mais une alerte mal intentionnée n’est pas nécessairement infondée : certaines, au contraire, émanent de personnes bien informées et révèlent de véritables problèmes.

Prenons un exemple concret : un groupe industriel français reçoit un signalement anonyme alléguant des paiements irréguliers effectués par un partenaire local dans le cadre d’un appel d’offres public. Attendre d’avoir des preuves irréfutables ou un incident juridique déclencheur pour réagir — comme une assignation ou une perquisition — c’est prendre le risque qu’une autorité s’empare du dossier la première, ou que l’affaire devienne publique avant que l’entreprise ait pu préparer sa réponse. À l’inverse, si l’entreprise diligente rapidement une enquête adaptée — en s’entourant de conseils si l’alerte le justifie — elle se donne les moyens de préparer sa défense, de mettre en œuvre les mesures correctrices et d’anticiper la communication nécessaire. Attendre une perquisition ou une assignation, c’est réduire ses chances de maîtriser le récit.

Quel est le rôle des lanceurs d’alerte dans cette dynamique ?

La culture française reste ambivalente : beaucoup d’entreprises perçoivent encore le lanceur d’alerte comme un vil délateur. C’est une différence importante avec les États-Unis, où les «whistleblowers» peuvent même être rémunérés — y compris lorsqu’ils ont participé à l’infraction dénoncée.

En réalité, l’expérience montre que, quelles qu’en soient les motivations, certaines alertes peuvent mettre au jour des manquements graves, notamment en matière de probité. Le signalement n’est qu’un point de départ : tout dépend ensuite de la rigueur de l’analyse et de la pertinence de la réponse. C’est là que commence véritablement l’enquête.

À quoi ressemble une enquête sérieuse ?

Elle commence par une définition claire du périmètre. Mais ce périmètre n’est pas figé : il doit être calibré, proportionné aux faits initiaux, et réajusté si l’enquête révèle soit des ramifications plus larges, soit au contraire un champ plus limité que ce qui était envisagé au départ. L’essentiel est d’aboutir à un périmètre adapté, qui produise un résultat crédible et exploitable.

Par exemple, il arrive qu’une enquête engagée sur un incident de facturation dans une filiale révèle qu’il ne s’agit pas d’une erreur ponctuelle, mais d’une pratique répétée : certaines dépenses étant validées localement sans aucun contrôle du siège. Limiter l’enquête au seul incident initial aurait conduit à passer à côté d’un dysfonctionnement plus profond dans le processus. Ce type de situation permet ensuite de revoir les règles de validation, de renforcer le contrôle des filiales et de mettre en place un suivi centralisé plus strict, réduisant ainsi durablement l’exposition au risque.

Un autre point essentiel est la confidentialité de l’enquête. En France, comme vous le savez, les échanges avec les juristes d’entreprise ne bénéficient pas du secret professionnel — contrairement à ce qui existe dans certains pays anglo-saxons, où l’on parle de « legal privilege ». Plusieurs tentatives d’introduire une protection équivalente ont eu lieu en France, mais aucune n’a abouti à ce jour. Concrètement, la confidentialité d’une enquête n’est véritablement assurée que lorsqu’elle est confiée à un avocat inscrit au barreau intervenant dans le cadre de la défense pénale de l’entreprise. Dans ce cas, ses travaux bénéficient de la protection liée aux droits de la défense. Dans les autres hypothèses, les documents produits peuvent être saisis. C’est un point technique mais central, et il est essentiel que l’entreprise en soit consciente au moment de décider à qui confier son enquête interne. Cette question de la confidentialité n’est pas purement théorique  : elle conditionne la solidité et l’utilité de l’enquête. Sans cadre juridique adapté, ses résultats risquent d’être saisis, contestés, ou même retournés contre l’entreprise.

Quelles erreurs une entreprise doit-elle éviter lorsqu’elle mène une enquête interne ?

Comme nous venons de l’évoquer, une première erreur serait de croire qu’une enquête potentiellement sensible peut être traitée exclusivement en interne, sans précaution particulière sur la confidentialité. C’est souvent le cas lorsque l’entreprise estime que l’alerte est infondée; mais si des éléments nouveaux apparaissent et que l’affaire prend de l’ampleur, les travaux internes peuvent ensuite être dévoilés à des tiers — alors même qu’au départ on pensait qu’il n’y avait pas de problème, ou qu’il paraissait très limité.

Une deuxième erreur serait de mettre fin à une relation commerciale avec un partenaire suspecté sans avoir anticipé les conséquences. Que la décision intervienne en cours d’enquête ou à son issue, le risque est le même : selon ce que prévoit le contrat, le partenaire peut engager un contentieux local ou un arbitrage international, en alléguant par exemple une violation de son droit contractuel à rémunération. Imaginons une société qui choisit de rompre avec un agent soupçonné de corruption : c’est une décision parfois coûteuse car elle peut entraîner un contentieux et la perte d’un relais commercial important. Mais cette décision est souvent nécessaire : continuer à travailler avec un partenaire douteux exposerait l’entreprise à des sanctions pénales accrues et à un impact durable sur sa réputation. Le choix de rompre doit donc s’inscrire dans une stratégie globale, qui anticipe la riposte probable.

Enfin, une autre erreur fréquente est de traiter l’enquête comme un silo purement juridique ou compliance, sans impliquer les autres fonctions clés de l’entreprise. Une enquête peut avoir des effets RH (sanctions disciplinaires), des implications de gouvernance (suivi du dossier par le conseil, par exemple), des conséquences réputationnelles (communication de crise), voire contentieuses. Si ces volets ne sont pas coordonnés dès le départ, on crée des angles morts qui fragilisent la réponse globale. Éviter ces erreurs est essentiel, car une enquête interne interagit toujours avec son environnement. Lorsqu’elle révèle un problème sérieux, elle peut ouvrir la voie à un dialogue avec les autorités de poursuite et, dans certains cas, à une convention judiciaire d’intérêt public (CJIP).

Dans ce cadre, comment une entreprise peut-elle aborder au mieux la négociation d’une CJIP ?

La CJIP est aujourd’hui un outil central de résolution des atteintes à la probité en France : corruption, trafic d’influence, fraude fiscale, etc. Son principal avantage est d’éviter une condamnation pénale de l’entreprise, avec les conséquences lourdes qui en découleraient en termes d’image, de gouvernance et de capacité à soumissionner à certains marchés. En contrepartie, l’entreprise accepte une sanction financière et le cas échéant certains engagements de conformité, dans le cadre d’un dialogue avec les autorités.

Encore faut-il que la négociation trouve son équilibre. Les autorités attendent une reconnaissance claire des manquements et des engagements crédibles; l’entreprise, elle, doit veiller à ce que la réponse reste proportionnée aux faits. Si les positions s’éloignent trop, il faut parfois envisager que la négociation n’aboutisse pas. La crédibilité repose autant sur la volonté de coopérer que sur la capacité à défendre sa position avec fermeté et mesure. Ce qui compte, ce sont la cohérence des messages, la constance de la ligne suivie et la qualité du dialogue. Une entreprise bien préparée, représentée par des interlocuteurs expérimentés et crédibles, maximise ses chances d’aboutir à une solution équilibrée.

Vous intervenez aussi sur le contentieux et l’arbitrage. Comment ces volets interagissent-ils avec l’enquête ?

De manière directe. L’enquête interne permet de prévenir certains contentieux, mais elle peut aussi en déclencher. Le risque peut venir de plusieurs protagonistes  : sous-contractants, agents locaux, voire du client final lui-même — y compris lorsqu’il s’agit d’une entité publique soupçonnée d’avoir été corrompue. Tous peuvent engager un arbitrage ou un contentieux commercial lié à l’exécution du contrat, même s’il est entaché de soupçons de corruption. Ce type de contentieux est fréquent. Mais si l’enquête a été conduite sérieusement, avec une documentation solide et un respect du contradictoire, l’entreprise sera beaucoup mieux armée pour se défendre. C’est pourquoi une enquête interne doit être conçue dès le départ comme un exercice stratégique, pas seulement juridique. Qu’il s’agisse de prévenir des sanctions, de sécuriser une rupture contractuelle ou de préparer une négociation avec les autorités, l’enquête interne redonne à l’entreprise la maîtrise de la situation. Bien menée, elle devient un outil de maîtrise des risques, de sortie de crise, et de renforcement de la crédibilité de l’entreprise auprès des autorités comme de ses partenaires.

Propos recueillis par Chloé Lassel