Face à l’accélération des normes en matière de compliance et de vigilance, les entreprises doivent revoir leurs pratiques d’anticipation et de gestion des risques. Enquêtes internes, intégration de l’ESG, articulation avec la médiation, maîtrise des enjeux multijuridictionnels : autant de défis qu’Ivan Terel et Patrick Klugman, associés de GKA & Associés, analysent pour Décideurs.

DÉCIDEURS. La directive  CS3D, la loi Sapin 2 ou encore le dispositif de protection des lanceurs d’alerte traduisent depuis quelques années une inflation normative pour les entreprises. Dans ce contexte, les enquêtes internes et les mécanismes d’alerte et de prévention en matière d’ESG vont-ils devenir incontournables ?

Ivan Terel. C’est une tendance de fond. Le droit évolue vers un modèle où l’absence de prévention et d’identification des risques devient elle-même sanctionnable. Autrement dit, il ne suffit plus de respecter les normes, il faut démontrer une capacité d’anticipation. Les juges apprécient désormais le fait que l’entreprise a mis en place des outils crédibles pour prévenir la corruption, le blanchiment, les atteintes aux droits humains ou à l’environnement. La mise en place de mécanismes de prévention des risques est donc désormais nécessaire et, en cas de détection d’une alerte, l’enquête interne s’impose alors comme un instrument probatoire essentiel.

Patrick Klugman. Je partage ce constat. Les entreprises qui se contentent d’une conformité minimale s’exposent à un risque majeur. Les entreprises doivent désormais être outillées pour documenter la vigilance, mais aussi pour démontrer à l’opinion publique qu’elles ne sont pas restées inactives face à une alerte. Dans un environnement où la réputation et le crédit sont un actif stratégique, cet aspect est décisif.

« Une entreprise française cotée à New York ou active en Asie ne peut ignorer la diversité des cadres normatifs »
Ivan Terel

Peut-on dire que les directions juridiques sont désormais acculturées à ce type de démarche ?

P. K. Oui, dans leur grande majorité. Depuis Sapin 2, elles ont intégré la compliance à leur quotidien. Elles ne se limitent plus aux codes de conduite : elles affinent leurs dispositifs de due diligence, testent leur robustesse, renforcent les formations. Et cette acculturation dépasse le seul droit français. Les grandes entreprises doivent composer avec les standards américains ou britanniques, qui irriguent aujourd’hui les pratiques internes.

I. T. C’est un point essentiel : l’acculturation est aussi multijuridictionnelle. Une entreprise française cotée à New York ou active en Asie ne peut ignorer la diversité des cadres normatifs. Les enquêtes internes doivent donc être conçues dès l’origine pour être opposables sur plusieurs terrains juridiques, ce qui renforce leur technicité.

Quels défis pratiques identifiez-vous dans la conduite de ces enquêtes ?

I. T. Trois principaux. Le premier est déontologique : l’avocat agit dans le respect de la confidentialité, du contradictoire et des droits fondamentaux. Le deuxième est technique : enquêter sur une chaîne d’approvisionnement, un schéma financier ou une problématique environnementale requiert des compétences spécialisées. Le troisième est stratégique : il faut convaincre le régulateur ou le juge que l’entreprise n’a pas été passive, mais proactive. Cela exige une enquête documentée, cohérente et impartiale.

P. K. Et j’ajouterai un défi opérationnel : l’articulation entre temps judiciaire et temps médiatique. Une enquête interne doit répondre à des exigences procédurales élevées tout en étant menée dans des délais serrés. Cette tension est permanente, et seule une méthodologie rigoureuse permet de la maîtriser.

En quoi l’avocat pénaliste apporte-t-il une valeur ajoutée spécifique ?

P. K. Le pénaliste a une culture de l’investigation. Son expérience des auditions, de la collecte d’éléments de preuve et du respect des droits fondamentaux lui confère une rigueur particulière. Mais l’enquête interne n’est pas un copier-coller de la procédure pénale. Elle suppose de trouver un équilibre : garantir des standards élevés sans transformer l’enquête en procédure contentieuse.

I. T. C’est exactement cela. L’enquête interne ne peut pas être une procédure « bis ». Elle doit conserver sa souplesse, tout en s’inspirant des meilleures pratiques issues du contentieux pénal. Le savoir-faire du pénaliste réside dans cette capacité d’arbitrage.

« L’efficacité d’une enquête interne repose sur cette intelligence collective, où le juriste dialogue avec l’ingénieur, l’auditeur financier ou le chercheur universitaire »
Patrick Klugman

L’enquête interne ESG suppose-t-elle une approche pluridisciplinaire ?

I. T. Absolument. Chaque dossier requiert une équipe ad hoc. Sur un volet environnemental, des ingénieurs spécialisés seront indispensables. Sur un volet social, des experts en diversité ou en non-discrimination peuvent être mobilisés. Sur un volet financier, il faut recourir à des analystes capables de détecter des schémas de corruption ou de blanchiment. L’avocat coordonne cette task force, assure la cohérence méthodologique et garantit le respect des règles de droit dans le respect de sa déontologie.

P. K. Et c’est ce qui distingue l’avocat pénaliste moderne : sa capacité à savoir s’entourer. L’efficacité d’une enquête interne repose sur cette intelligence collective, où le juriste dialogue avec l’ingénieur, l’auditeur financier ou le chercheur universitaire. Le rôle de l’avocat est d’être le chef d’orchestre.

Comment éviter que ces enquêtes ne soient perçues comme du « greenwashing » ou de la communication ?

P. K. La clé est l’indépendance. Une enquête crédible suppose une distance suffisante avec le client. Si elle se réduit à un exercice de communication, elle perd toute utilité. L’avocat doit rester un tiers de confiance, capable de produire un rapport exploitable par les autorités comme par les parties prenantes.

I. T. C’est là que la pédagogie joue un rôle majeur. L’enquête ne doit pas seulement servir à écarter une responsabilité : elle doit aider à améliorer les pratiques sur le long cours. Nous voyons émerger une demande de transparence structurelle et les entreprises qui s’y engagent sérieusement renforcent leur crédibilité.

Quels outils complémentaires peuvent renforcer cette dimension pédagogique ?

I. T. La médiation est un outil précieux. Elle permet de réunir ONG, syndicats et entreprises dans un cadre confidentiel. Contrairement au juge, qui tranche, le médiateur accompagne les parties pour améliorer les pratiques de vigilance. La médiation peut ainsi prévenir un contentieux en créant une dynamique de dialogue. La médiation et l’enquête interne ne s’opposent pas, elles se complètent. Ensemble, elles renforcent la capacité des entreprises à traiter les enjeux ESG de manière proactive et constructive.

Le rétropédalage européen sur CSRD et CSDDD ne risque-t-il pas de freiner la dynamique ?

P. K. À court terme, oui. Certaines entreprises ont pu ressentir une forme de découragement. Mais la tendance est là : la société civile et les investisseurs continueront d’exiger de la transparence. Et c’est pourquoi la mise en place d’une stratégie ESG solide restera stratégique, et deviendra même pour les entreprises européennes un outil de différenciation sur le marché. Elles constituent non seulement un outil de défense en cas de contentieux, mais aussi un signe distinctif d’exemplarité pour les entreprises qui anticipent.

Peut-on dire que ces enquêtes créent de la valeur pour l’entreprise ?

I. T. Oui, car elles permettent de traiter immédiatement les difficultés. Le temps judiciaire est long, le temps médiatique est instantané. Une enquête interne donne à l’entreprise les moyens de réagir vite, de rassurer ses partenaires et de préserver sa réputation.

P. K. Et c’est précisément cette réactivité qui devient un avantage concurrentiel. Les investisseurs et les banques veulent de la prévisibilité. Une entreprise qui démontre sa capacité à enquêter, protéger ses lanceurs d’alerte et assumer ses responsabilités peut gagner en attractivité.

En définitive, l’enquête interne et la mise en place d’une stratégie ESG sont-elles des outils défensifs ou stratégiques ?

P. K. Les deux. Défensif, car elle sécurise l’entreprise face aux risques de contentieux. Stratégique, car elle traduit une gouvernance responsable et proactive.

I. T. Et dans un environnement où la transparence s’impose de plus en plus comme un standard mondial, elle devient un levier d’attractivité et de compétitivité. L’enquête interne et l’intégration de l’ESG ne sont plus une option : ils sont au cœur du modèle d’entreprise durable.

Propos recueillis par Jonathan Banuelos