Lors de la constitution des entités tunisiennes des groupes internationaux, la structure de leur gouvernance est très souvent sous-estimée, voire négligée. Or, les très nombreux litiges découlant de cette gouvernance non cadrée obligent désormais de s’y pencher en amont.

Dans le cadre d’un groupe international, les entités tunisiennes évoluent dans un équilibre fragile entre la volonté de contrôler les dirigeants et la nécessité de préserver l’agilité opérationnelle. Trop de liberté expose. Trop d’encadrement ralentit. En tout état de cause, un principe domine l’ensemble du système : vis-à-vis des tiers, le pouvoir du dirigeant est large, très souvent beaucoup plus large que ne l’anticipent les groupes eux-mêmes. La véritable gouvernance ne se joue donc pas uniquement dans les statuts. Elle se joue dans l’articulation entre contrôle interne et engagement externe. Nous avons essayé ici d’étayer les situations les plus répandues, et ce, de façon concrète.

1. Dans les sociétés anonymes

1.1. Directeur général/Directeur général adjoint

Dans une société anonyme, le directeur général dispose des pouvoirs les plus étendus pour agir au nom de la société, dans la limite de l’objet social. Il engage la société, signe les contrats, négocie les financements, recrute les cadres, conclut les partenariats, etc.

Les groupes peuvent encadrer ces pouvoirs via les statuts grâce à trois mécanismes :

• plafonds d’engagement (financier ou par la nature de l’engagement) ;
• autorisation/avis préalable du conseil d’administration ;
• validation intragroupe obligatoire.

Toutefois, face aux tiers de bonne foi, ces limitations sont inopposables. À titre d’exemple : un DG signe un contrat de prestation de service au-delà du seuil prévu par les statuts sans autorisation du CA. Le prestataire, de bonne foi, peut valablement considérer que la société est engagée. Le litige éventuel sera interne – entre le DG et les actionnaires (le groupe) – mais la dette subsiste. Le contrôle statutaire protège les actionnaires (groupe). Il ne neutralise pas le pouvoir externe du dirigeant.

À l’inverse, certaines sociétés tombent dans l’excès de prudence. Chaque contrat important,chaque investissement, chaque décision stratégique doit remonter au CA. Résultat : délais, convocations, arbitrages lourds. Dans un marché où les décisions doivent être prises en jours et non en mois, cette rigidité devient un handicap compétitif. Un équilibre sur mesure doit être mis en place pour chaque type de société et de business. Autre risque sous-estimé : la confusion des titres.

Dans les groupes internationaux notamment, les intitulés tels que « Country Manager », « Managing Director » ou « Head of » créent une apparence d’autorité. Un fournisseur ou un partenaire peut raisonnablement penser traiter avec le représentant légal. En cas de contentieux, la théorie de l’apparence peut jouer. La société peut se retrouver engagée sur la base de la légitime croyance du tiers. L’absence d’alignement entre titres, délégations formelles et pouvoirs réels est un facteur de risque juridique majeur. Le risque aussi existe dans l’autre sens,le tiers ne souhaitant plus exécuter le contrat peut se prévaloir du fait d’avoir signé un contrat avec un non-représentant légal de la société. Les titres doivent correspondre avec le pouvoir d’action réel du concerné.

1.2. Conseil d’administration

Le conseil d’administration fixe les orientations stratégiques et contrôle leur mise en œuvre. Il nomme et révoque le DG, approuve les opérations structurantes (fusion, acquisition, restructuration) et exerce une mission de surveillance. Son rôle est stratégique.Mais lorsque les statuts exigent son aval pour toute décision significative – ouverture d’un compte bancaire, signature d’un contrat clé, investissement immobilier –, le CA devient un organe de gestion indirecte. Cela suppose une disponibilité constante des administrateurs, une capacité de réaction rapide et une discipline organisationnelle forte. Or, dans la réalité, les administrateurs ont souvent d’autres fonctions. Les délais s’allongent.

Un CA qui valide tout finit par diluer la responsabilité du DG et par ralentir l’entreprise. La gouvernance efficace distingue supervision stratégique et gestion opérationnelle. Il est ainsi fortement recommandé de (i) laisser au CA son rôle de supervision stratégique et de validation des gros projets et (ii) d’introduire des matrices de décisions intragroupe, qui sont beaucoup plus rapides et agiles bien que moins sécurisées juridiquement par rapport au CA.

1.3. Assemblée générale

L’assemblée générale est l’expression de la souveraineté des actionnaires. Elle approuve les comptes, décide des modifications statutaires, autorise certaines opérations exceptionnelles et influence la composition du conseil d’administration. Sa force est institutionnelle, mais ses limites sont fondamentales. Elle ne peut intervenir dans la gestion quotidienne. Elle ne peut pas retirer au DG ou au CA les compétences que la loi leur attribue. Elle ne peut transformer une décision stratégique en décision opérationnelle. En pratique, l’AG agit comme un organe de contrôle et de sanction ex post, non comme un organe de pilotage permanent. Elle peut révoquer, refuser d’approuver, mais elle ne peut pas gérer.

2. Dans les SARL

2.1. Gérant

Dans les SARL, la concentration du pouvoir est plus directe. Le gérant est l’organe central. Il dispose des pouvoirs les plus étendus pour agir au nom de la société. Comme en SA, les limitations statutaires ont essentiellement un effet interne. La grande différence avec la SA réside dans l’absence d’organe collégial permanent. Il n’existe pas de conseil d’administration. Le pouvoir est concentré. Cela favorise l’agilité, mais réduit le filtre stratégique. Dans certaines SARL familiales ou entrepreneuriales, des décisions structurantes (cession d’un actif clé, engagement financier lourd, modification de modèle économique) sont prises sans véritable contre-pouvoir. Face à cette situation, les groupes internationaux recourent de plus en plus à des boards hybrides.

2.2. Board of advisory

Pour structurer la gouvernance sans passer à la SA, certaines SARL mettent en place un board of advisory. Ce board, composé d’advisors et non d’administrateurs au sens légal, joue un rôle stratégique :

• accompagnement du gérant dans certaines opérations sensibles ou très techniques ;
• accompagnement du gérant dans les décisions majeures.

C’est une solution moderne et pertinente pour professionnaliser la gouvernance. Pourtant, juridiquement, ses pouvoirs sont inexistants vis-à-vis des tiers. Il ne constitue pas un organe social. Le gérant demeure seul titulaire du pouvoir de représentation. Le board of advisory discipline la gouvernance interne. Il ne réduit pas le risque externe. Néanmoins, ce board of advisory est beaucoup plus agile et pratique que le CA d’une SA.

2.3. Assemblée générale

Dans une SARL comme dans une SA, l’assemblée des associés constitue le principal mécanisme de contrôle. Elle approuve les comptes, modifie les statuts et peut révoquer le gérant, mais n’intervient pas dans la gestion courante. Son pouvoir est structurant et ponctuel. Elle agit par validation ou par sanction, non par direction quotidienne.
Un contrôle excessivement intrusif – remise en cause permanente des décisions du gérant – peut créer une instabilité managériale et décourager l’initiative.

Conclusion

Le dirigeant – DG ou gérant – engage largement la société vis-à-vis des tiers. Les limitations statutaires protègent avant tout les associés. La gouvernance réelle ne consiste donc pas à multiplier les verrous. Elle consiste à organiser un pouvoir clair, assumé, cohérent avec la réalité économique.

Sur les auteurs : 

Diplômé de l’Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne, où il a effectué l’intégralité de son cursus universitaire, et titulaire d’un GMP de Harvard Business School, Fares Koussay El Heni accompagne depuis 18 ans des investisseurs étrangers dans leurs projets d’implantation, de réorganisation et de cession en Tunisie et en Afrique. Il dirige le cabinet Eversheds Sutherland El Heni, au sein duquel il supervise la fourniture d’une assistance juridique et opérationnelle complète (full service), adaptée aux enjeux stratégiques et réglementaires de ses clients.

Diplômée de l’Université Paris Nanterre, Baya Bouzid a exercé pendant 5 ans au sein de cabinets parisiens, où elle a développé une expertise en matière d’opérations de capital-risque, de fusions-acquisitions et de private equity, intervenant auprès d’une clientèle française et internationale exigeante.