En quinze ans, le bureau de McDermott Will & Schulte situé dans la capitale française et dirigé par Grégoire Andrieux est passé du statut de nouvelle implantation américaine à celui d’acteur installé du marché parisien. Focus.

La dernière fois que Décideurs rencontrait Grégoire Andrieux, managing partner de McDermott Will & Schulte à Paris, c’était au sujet de la fusion du cabinet avec le très new-yorkais Schulte. Ce dernier n’ayant pas ses quartiers dans la capitale française, l’avocat n’attendait pas de retombées particulières pour son bureau parisien. Il a été agréablement surpris : ses équipes ont récupéré de prestigieux dossiers, comme celui concernant Cerberus, le fonds qui a racheté HSBC en 2024, conseillé par Schulte de l’autre côté de l’Atlantique. Dans la grosse pomme, avec ses 800 avocats, l’entité fusionnée a été propulsée dans « une autre dimension ». Il faut dire que la mariée était belle : « Schulte, c’est un peu le Darrois de la côte Est », résume-t-il. Et de nous expliquer en creux qu’en un an, McDermott Will & Schulte avait atteint un poids certain et acquis une légitimité largement zyeutée et appréciée par les institutions financières et corporate.

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Arrivé en 2015 avec une équipe private equity d’une quinzaine d’avocats, Grégoire Andrieux prend les rênes du bureau parisien en 2019. À l’époque, McDermott Paris n’a que huit ans d’existence. En s’installant dans la capitale en 2011, l’enseigne s’est envisagée très « internationale », misant sur des profils à double barreaux. Comme beaucoup de cabinets américains arrivés à Paris dans les années 2000 et 2010, McDermott a d’abord grandi par recrutement latéral avant de chercher à construire une culture interne propre. Finalement, le cabinet est devenu plus parisien que les firmes parisiennes elles-mêmes : « Quatre-vingt-dix pour cent de ce qu'on fait est généré par des clients des associés de Paris. » Et des associés, comme des collaborateurs, il en est arrivé à la pelle dans ce cabinet qui ne comptait encore que 65 membres en 2019. Ils sont aujourd’hui 180 dont 98 avocats, 51 salariés et 30 stagiaires, auxquels viendra bientôt s’ajouter un nouveau juriste. Pour ce qui est de sa croissance organique, McDermott Will & Schulte n’a rien à envier à ses compatriotes. Il se situe devant des Morgan Lewis, présent à Paris depuis 2004, des Goodwin, là depuis 2016, des Reed Smith et des Paul Hastings, ouverts respectivement en 2005 et 2004, ou encore devant Dechert, installé sur le sol français depuis 1995. Ce n’est pas la puissance du nombre qui motive McDermott Will & Schulte. Les américains sont attachés la profitabilité : c’est elle qui détermine les poussées de croissance du cabinet, et celles-ci se font à la faveur de secteurs porteurs. D’après Grégoire Andrieux, on peut raisonnablement s’attendre à ce que l’antenne parisienne atteigne les 150 avocats dans un horizon de cinq ans. Si McDermott Will & Schulte s’est gardé des terres de conquête – comme le droit immobilier par exemple –, il brille en santé, la pratique historique de la maison mère aux États-Unis et qui comptabilise à Paris une vingtaine de personnes. En tête d’affiche des pratiques, le private equity qui mobilise la plus grosse équipe et pas moins de neuf associés. L'actualité de l'année n'a pas mis à l’arrêt les deals de leurs clients fonds, et les entreprises s’adaptent. L’incertitude fiscale bloque davantage les deals que les conflits géopolitiques. Les opérations pourraient accélérer avant la présidentielle de 2027, et surtout avant le début du premier mois de l'année, chacun ayant bien en tête la rétroactivité fiscale au 1er janvier.

« Aujourd'hui, on a 15 ans. On n'est plus un cabinet de start-uppeurs » 

Avec sa nouvelle taille, McDermott Will & Schulte affiche un nouvel avantage pour passer le (ou les) cap(s) de la modernité. Devenu géant parmi les géants, le cabinet amasse des données, nourriture vitale de l’intelligence artificielle. Il travaille en lien avec Harvey pour tirer profit de cette mine d’or. L’IA est un sujet que Grégoire Andrieux suit de près. Toutes les quinzaines, il se met autour de la table avec son équipe pour faire le point sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. « Un enrichissement collectif assez fort », indispensable pour s’adapter. « Aujourd’hui, il faut considérer que tout le monde a le même niveau de connaissance, le même niveau d'accès à l'information et à la donnée. Ce que les équipes doivent travailler – notamment les plus jeunes – c’est le jugement, la stratégie et les relations humaines. » Si l’adaptation est un défi, pas question de parler de disparition de l’espèce pour autant. Selon le managing partner, l’IA étant plutôt faillible, on peut imaginer un monde avec davantage de contentieux, d’opérations et de problématiques. Reste qu’il ne faut pas baisser la garde : certains clients remettent désormais en cause les analyses des avocats en consultant ChatGPT ou Harvey pendant les appels. Clients dont la liste fait envie : Pierre Fabre, Owkin, Innate Pharma, Corsica Ferries, Campari Group, EssilorLuxottica entre autres et la plupart des fonds d'investissement actifs en France. Il faut désormais institutionnaliser les relations, indique Grégoire Andrieux. « Aujourd'hui, on a 15 ans. On n'est plus un cabinet de start-uppeurs. » Et d’assumer les ambitions de la boutique : « On a envie de devenir une institution dans l'environnement des cabinets d'avocats. »

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L’autre enjeu ? Faire perdurer le bon climat de travail qui règne dans les bureaux parisiens – à la jauge quotidiennement pleine. On a mis en place une routine : chaque mois tout le monde est réuni pour un « get together ». Pas seulement pour Noël et la Summer party. Il y a aussi le kick-off de rentrée où absolument toutes les équipes du cabinet sont invitées à présenter les moments forts de l’année : RH, support technique, back-office. Il faut qu’il fasse bon vivre et que les avocats restent. Le cabinet veut aussi tourner la page du « patchwork » des débuts — cette juxtaposition d’équipes et de cultures venues d’autres firmes. Il délaisse un peu le recrutement latéral pur de ses associés au profit de la promotion interne. Objectif : bâtir une culture « homegrown », forgée en interne, et devenir « un cabinet transmissible [à une deuxième génération d’associés] et non pas fait pour la gloire de quelques-uns », déclare Grégoire Andrieux, affirmant sa volonté d’embarquer les juniors dans le business developpment. Quel autre cabinet emmène une délégation de 22 personnes à l’IPEM (International Private Equity Market) ?

Autre chantier stratégique : retenir les collaboratrices. « Le problème, ce n’est pas de les promouvoir. [Une femme vient de passer associée pendant son congé maternité]. C’est de les garder. » Alors, il met des choses en place : un comité consacré à cet enjeu, la neutralisation des périodes pré-/post-congé maternité dans les bonus, et même une réflexion sur une crèche interne. Un projet qui a finalement été abandonné, les mères avocates craignant d’être, de fait, les seules à gérer la logistique familiale. Alors le cabinet prend acte de l'avis des femmes qui contribueront toujours davantage à la croissance de demain — elles dont le nombre ne fait qu'augmenter sur les bancs des fac de droit. Les quinze prochaines années diront si le bureau parisien parvient à transformer son développement rapide en institution durable.

Anne-Laure Blouin

 

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