François Ronget (Seattle Avocats) : Anticiper une rupture contractuelle pour mieux la négocier

DÉCIDEURS. Quelle est la nature de votre savoir-faire ?

François Ronget. Mon activité se concentre notamment sur les contentieux commerciaux : l’exécution et la rupture des contrats, mais aussi les litiges entre associés ou contentieux post-cession d’entreprises. J’interviens souvent dans des dossiers où une PME se retrouve face à un grand groupe – que ce soit dans l’automobile, les médias, ou la distribution. Lorsque la relation devient déséquilibrée, elle est souvent la source d’importantes tensions. Ayant été moi-même chef d’entreprise dans des structures spécialisées en nouvelles technologies et en production audiovisuelle, je connais leur réalité : la pression des délais, le poids des dépendances économiques, etc. Comprendre cela est essentiel pour anticiper la cristallisation du contentieux et défendre au mieux nos clients.

Constatez-vous une hausse des contentieux relative aux ruptures commerciales ?

Relativement. Depuis quelque temps, on observe effectivement une inflation contentieuse. Le contexte économique tend les relations d’affaires : certains acteurs économiques préfèrent rompre brutalement plutôt que de renégocier avec leurs partenaires. On rencontre désormais de « faux préavis », où la du rée formelle est certes respectée, mais le volume d’affaires s’effondre et vide le préavis de sa substance. Dans ce type de dossier, la question clé reste celle de l’indemnisation de cette rupture des relations commerciales établies. Elle repose sur la marge brute sur coûts variables, notion dont l’interprétation judiciaire diffère souvent de celle des acteurs économiques. Un avocat doit donc savoir lire avec attention un bilan et compte de résultat, tout en sachant dialoguer avec les experts-comptables.

Quelle est la difficulté majeure en cas de rupture d’une relation commerciale ?

Beaucoup de PME craignent de perdre leurs grands comptes et préfèrent se taire jusqu’à la rupture. Or, plus l’on at tend avant de discuter et de consulter un conseil, plus il devient difficile de documenter les éventuels manquements contractuels. Avant même le contentieux, notre rôle est alors d’aider à récolter un faisceau de preuves : courriels, lettres, compte-rendu. Cela permet de préparer le terrain d’une éventuelle discussion ou d’une future indemnisation. Mais il ne faut pas sous-estimer la dimension humaine. Les dirigeants se sentent parfois trahis ou impuissants dans le déséquilibre d’une relation commerciale. Être avocat, ici, c’est autant gérer du droit que des émotions, tout en conservant à mes yeux le regard « business » indispensable pour mieux conseiller nos clients.

« Comprendre l’approche technique et même la psychologie du juge, qu’il soit conciliateur ou qu’il tranche le litige, est tout aussi important que de maîtriser le droit et la procédure » 

Comment aborder concrètement l’évaluation de l’indemnisation ?

Aimant beaucoup les chiffres, je traite la question avec intérêt et plaisir parce que, dans le cadre d’une négociation ou devant un juge consulaire, l’avocat doit savoir répondre à des questions d’ordre financier. Et force est de constater que c’est un exercice technique où l’expérience peut faire la différence. Le calcul repose parfois sur des données chiffrées complexes, mais il faut aussi y ajouter la lecture du contexte : qu’attend la partie adverse ? le juge ? Quel est le profil du conciliateur ? Comprendre l’approche technique et même la psychologie du juge, qu’il soit conciliateur ou qu’il tranche le litige, est tout aussi important que de maîtriser le droit et la procédure. J’encourage d’ailleurs mes collaborateurs à raisonner pour chaque dossier comme s’ils devenaient juges du tribunal des activités économiques, pour mieux convaincre et optimiser nos chances de gagner ou de conclure un bon deal.

Qu’en est-il des conflits entre associés ?

Ces situations sont souvent les plus sensibles parce qu’elles mélangent émotion et stratégie. Nous traitons par exemple actuellement un différend entre deux associés à parts égales dont la séparation est inéluctable au regard de l’aspect humain de leur conflit ! Par ailleurs, nous traitons un conflit entre fondateurs et un nouvel actionnaire majoritaire dans le secteur des nouvelles technologies sur la question de l’exécution d’un prix de cession qui comportait un earn-out et dont l’application est conflictuelle. Ces deux types de situations génèrent facilement des tensions. Pour moi, seule l’intervention d’un avocat spécialiste du contentieux permet d’aboutir paradoxalement à une vraie pacification des rapports. Ceux qui savent conduire un procès savent aussi construire un compromis solide.

« Le temps judiciaire n’est pas celui de la vie d’une entreprise »

Vous évoquiez la conciliation. Est-elle réellement efficace dans ce type de litige ?

Absolument. Le temps judiciaire n’est pas celui de la vie d’une entreprise : une procédure peut durer des années alors qu’un marché, lui, évolue en quelques mois. Le tribunal des activités économiques de Paris statue heureusement plus vite que d’autres juridictions, mais cela ne règle pas tout. En cas d’appel, il faut attendre entre trois et quatre ans pour être jugé. La conciliation ou la procédure de règle ment amiable demeurent les voies les plus pragmatiques : elles ramènent les parties à la réalité économique et per mettent de conserver ou de réaménager la relation commerciale. De plus en plus d’acteurs y ont recours. « Il vaut mieux un mauvais compromis qu’un bon procès » : cet adage reste vrai. En revanche, pour arriver au compromis, il faut accepter de comprendre l’intérêt économique de l’autre – et c’est souvent là que les entreprises échouent.

Propos recueillis par Yasmina Hedjam