Laurent Belhout (Aon) : « Le transfert du risque vers l’assureur ne peut être qu’une partie de la réponse : la prévention interne et le risk management sont devenus fondamentaux »

Décideurs. Quelles sont les grandes tendances de l’assurance d’entreprise en 2025 ?

Laurent Belhout. Notre rôle de courtier ne peut plus se limiter à l’intermédiation. Il commence par une compréhension fine de l’exposition aux risques, pour proposer des solutions véritablement sur mesure. C’est l’ADN d’Aon : nous ne parlons pas d’« assurés » mais de « clients ». Et chaque couverture est calibrée pour épouser le profil et l’appétit au risque de l’entreprise. Cette approche s’appuie sur la donnée : plusieurs millions de dollars ont été investis dans des outils analytiques dopés à l’intelligence artificielle (IA), alimentés par une base solide issue de notre activité de réassurance. Cela nous permet de cartographier les expositions en cyber, dommages, RC et DO. Mais aussi, et surtout, d’accompagner nos clients sur le long cours.

Quel est aujourd’hui le rôle des captives dans votre stratégie de conseil ?

Leur rôle est essentiel. La volatilité des marchés est l’ennemi du décideur. Or, l’assurance reste une charge fixe que les entreprises souhaitent maîtriser. La captive permet justement d’atténuer cette volatilité, en internalisant le risque dans une filiale consacrée. Elle offre une indépendance relative vis-à-vis des marchés, avec la possibilité de provisionner les risques à encourir. Ce que le plan comptable d’une entreprise classique ne permet pas habituellement. En tant que courtier, notre mission consiste à évaluer la faisabilité de ces dispositifs, et à conseiller sur leur mise en œuvre.

"Cette approche s’appuie sur la donnée : plusieurs millions de dollars ont été investis dans des outils analytiques dopés à l’intelligence artificielle (IA)"

Quels sont les risques les plus sensibles en 2025 ?

Les risques structurels, notamment économiques et sociaux, prennent une ampleur inédite. La désindustrialisation française, la pénurie de compétences dans les services ou encore les tensions géopolitiques sont autant de facteurs non transférables. Parmi les risques assurables, le climat et le cyber dominent. Ce dernier, en particulier, n’a plus rien d’aléatoire : la question n’est pas de savoir « si », mais « quand » et « avec quelle ampleur » le sinistre surviendra. La remédiation, tant IT que financière, devient un pilier de notre service.

Un autre risque s’impose désormais dans les discussions avec nos clients : le risque politique et sociétal. Nous constatons une montée structurelle des mouvements sociaux, des émeutes et autres formes de désordre civil. Ces phénomènes, longtemps considérés comme conjoncturels, s’inscrivent désormais dans une dynamique durable, en Europe notamment. Leur assurabilité est remise en question. Ces types de sinistres, comme ceux survenus en Nouvelle-Calédonie ou lors des Gilets jaunes, affectent lourdement les portefeuilles des assureurs. Notre rôle est alors d’organiser la rencontre entre le prix, la capacité disponible et le niveau de tolérance au risque. Le marché se contracte. La réassurance permet néanmoins, dans certaines conditions, de mobiliser des capacités sur ces risques complexes.

Le risque cyber est-il encore assurable à l’échelle des grandes entreprises ?

Le principal enjeu lorsque l’on aborde le risque cyber reste la mesure de l’exposition. Et ses difficultés résultant d’une multiplicité de fournisseurs, d’une connectivité et d’une interdépendance accrues. Les capacités maximales mobilisables sur le marché tournent autour de 500 millions de dollars, alors que certains sinistres peuvent se chiffrer en milliards. Le transfert du risque vers l’assureur ne peut être qu’une partie de la réponse : la prévention interne et le risk management sont devenus fondamentaux. Les courtiers doivent aussi jouer leur rôle en structurant les capacités par le biais de la réassurance, et en accompagnant l’évolution de certaines clauses contractuelles.

Les PME sont-elles suffisamment conscientes des enjeux cyber ?

Si elle continue de croître, la couverture cyber reste aujourd’hui insuffisante dans le tissu économique, notamment dans les PME et les TPE. Or, pour toute entreprise cotée ou opérant aux États-Unis, la couverture cyber est indispensable. Outre-Atlantique, le cyber est au même niveau que l’ESG dans la cartographie des risques prioritaires présentée à la gouvernance. Les courtiers se doivent d’alerter leurs clients et d’être pédagogues, même si la souscription relève in fine du libre arbitre de chaque dirigeant, de chaque risk manager.

"Les capacités maximales mobilisables sur le marché tournent autour de 500 millions de dollars, alors que certains sinistres peuvent se chiffrer en milliards"

Le risk management est-il un levier stratégique ou un simple outil défensif ?

C’est un levier stratégique majeur. Il intervient en amont des décisions d’implantation industrielle, de supply chain ou d’investissement. Une cartographie des risques robuste permet d’éviter des sinistres industriels à plusieurs centaines de millions d’euros, et de guider la croissance de manière résiliente. Le risk management est aujourd’hui une composante intrinsèque de toute stratégie d’entreprise structurée. Le risque devient un facteur de pilotage du business model.

Dans ce contexte, comment évolue le marché du courtage ?

Le marché du courtage connaît un double mouvement. D’un côté, une consolidation inévitable, tirée par la globalisation des risques et l’exigence croissante de solutions intégrées à l’échelle internationale. D’un autre, une émergence de nouveaux entrants, notamment issus du monde de la tech. Des acteurs alternatifs positionnés sur du grand risque, ou des assureurs spécialisés très récents, viennent élargir la capacité et enrichir la concurrence. En tant que courtier global, nous avons vocation à composer avec cette pluralité, à en tirer parti pour offrir les meilleures options à nos clients.

La dynamique assurtech a aussi connu ses hauts et ses bas. Certaines licornes prometteuses ont rapidement déchanté. Le parallèle avec la crypto n’est pas anodin : le marché est volatil, avec des cycles de survalorisation suivis de corrections brutales. Cela ne signifie pas qu’il faille négliger ces acteurs, au contraire. Ils sont souvent porteurs d’innovations technologiques et de rupture. À nous de les accompagner, de sécuriser leurs solutions et de les insérer dans une logique de couverture responsable et pérenne. Nous sommes aujourd’hui l’un des premiers courtiers en matière de portefeuilles liés à l’écosystème tech.

L’intelligence artificielle (IA) modifie-t-elle aussi votre modèle opérationnel ?

Elle affecte notre capacité à fournir un diagnostic de risque précis. Nous avons déployé des « Risk Analyzers » sur plusieurs lignes majeures – cyber, property, RC et DO – pour évaluer avec davantage de finesse les expositions. Mais au-delà de l’outil, c’est la transformation des métiers qui s’annonce. Certaines tâches à faible valeur ajoutée, comme la rédaction de contrats standards, seront automatisées. Cela suppose de remodeler certaines fonctions internes et d’anticiper d’autres évolutions plus structurelles sur du plus long terme. Mais notre secteur, notamment sur les risques complexes des grands comptes, conserve une forte dimension humaine et contextuelle que l’IA ne pourra pas standardiser.

Quid de la transition énergétique ?

Elle nous oblige à suivre les décisions industrielles de nos clients. Nous avons vu un client perdre 40 % de son chiffre d’affaires en Allemagne en raison du retrait politique sur les énergies renouvelables. Le rôle du courtier est alors d’adapter les couvertures et les primes aux nouvelles expositions, en négociant avec les assureurs une juste réévaluation du risque. C’est un travail d’équilibre et d’explication. Là encore, la donnée et la capacité à dialoguer avec les marchés sont déterminantes.

 

Propos recueillis par Jonathan Banuelos